Il devastante battito d'ali della fottuta farfalla / 3 - Il problema A380

CI SI CHIEDE ogni tanto perché ci siano dei ritardi. Cioè, Boeing e Airbus progettano aerei di dimensioni colossali (si tratta dei manufatti più complessi mai concepiti dall'uomo), in cui la maggior parte del problema non è nell'apparecchio in sé, ma nella strategia e nella logistica con cui si riesce a metterlo insieme, senza contare la sua futura manutenzione.

L'aereo è bello grosso e complicato: solo la costruzione della catena di montaggio in cui realizzarlo, il modello industriale che questa rappresenta (fornitori decentrati, spedizioni, magazzino just-in-time, avanzamento del prodotto lungo la linea di assemblaggio, futura manutenzione) è una di quelle cose che sono al di là della comprensione di moltissimi. Compresi alle volte i suoi stessi progettisti. Lo dimostra la storia dell'A380, il super-jumbo che rappresenta il punto più alto dell'ubris franco-tedesca e anche della capacità per una singola azienda per di più con due cervelli (la governance e l'organizzazione di Airbus e di Eads è di avere mezza anima in Francia e mezza in Germania, e maestranze (Airbus) da tutelare da entrambe le parti, e si parla di 52mila lavoratori altamente specializzati e incazzosi, mica quattro gatti).

L'A380 era il sogno di dominio assoluto: come Eads e Airbus sono praticamente la sintesi dei tre quarti dell'industria aerospaziale europea (per avere la massa critica per affrontare quella statunitense, che a sua volta si è consolidata praticamente tutta dentro Boeing), così l'A380 è il frutto solo in parte del desiderio di Airbus di competere nella classe del Boeing 747 (il jumbo nato al cielo nel 1969). Se ne era iniziato a parlare nel 1988, poi gli studi di fattibilità nel 1991, poi lo stop, la ripresa nella seconda metà degli anni Novanta, il lavoro per capire come fare a farlo, la formazione del consorzio e delle squadre nel 2000, l'avvio della progettazione integrata vera e propria.

Il trucco? Un aereo come l'A380 senza il computer non potrebbe esistere. Il computer si occupa di farlo volare, ovviamente, e di gestirne la manutenzione. Ma anche di gestire la filiera dei fornitori e soprattutto di seguire tutto il ciclo di vita di ogni singolo componente, dal tavolo da disegno dei progettisti (per così dire) fino alla fabbrica dove viene assemblato il prodotti finale, passando per il terzista che produce la singola vite, il singolo cavetto, il singolo pannello.

Il meccanismo è così complesso (paragonabile solo alla costruzione di un sistema operativo come Windows, che non a caso si pensa sia fuggito lontano dal controllo dei suoi creatori oramai da parecchio tempo) che anche una minima svista è micidiale. E Airbus, con almeno due grandi "mentalità" dominanti (quella francese e quella tedesca), di sviste ne poteva fare parecchie. Una, ad esempio, è relativa a una società francese partecipata da Ibm, di nome Dassault. Specializzata in costruzioni aerospaziali anch'essa, ha nel tempo sviluppato un software per la progettazione di aerei civili e militari di un certo valore. Si chiama Catia (Computer Aided Three Dimensional Interactive Application) ed è stato usato la prima volta su larga scala dai concorrenti Boeing per realizzare quel gioiello del 777.

Qual è il problema? Che nel tempo ne sono state realizzate diverse versioni. E passare da una release all'altra vuol dire sostanzialmente investire un sacco di tempo per cambiare anche molte apparecchiature, fare corsi al personale, gestire i vecchi e i nuovi documenti. Una cosa inconcepibile per la mentalità tedesca, pragmatica e attenta all'obiettivo del progetto a tutti i costi e senza interferenze. I soci spagnoli erano sostanzialmente della stessa idea. Per i francesi (e gli inglesi che sono partner di Eads e di Airbus) invece passare alla versione più nuova del software, cioè la 5 anziché la 4 usata all'inizio, voleva dire non solo fare un grande favore ad un'azienda connazionale, ma anche dimostrare che l'apertura al cambiamento e la flessibilità della gioiosa macchina produttiva e gestionale era in grado di cambiare e riconfigurarsi in corsa con spettacolare tempismo. Ovviamente, difetti di comunicazione, riottosità fra i differenti gruppi nazionali di progettazione, ognuno con in carico parti diverse del colosso volante da assemblare alla fine, e anche un po' di sfiga hanno potentemente congiurato.

Perché in effetti il primo A380 doveva essere consegnato non alla fine del 2007 (il 15 ottobre di quell'anno a Singapore Airlines) ma nel 2006. Il ritardo è costato ad Airbus un paio di miliardi di euro, il cambio di tre amministratori delegati uno dopo l'altro, un rimescolamento nei modelli di produzione e soprattutto un incubo logistico-gestionale dal quale la compagnia è ancora ben lontana dall'essere uscita. Qual è stato il danno prodotto dall'affare Catia?

I problemi, dichiaravano gli uomini di Airbus, erano legati alla messa in opera della cablatura, che da tutto l'aereo converge alla cabina di pilotaggio. Si tratta di 530 chilometri di cavi, 100mila fili diversi con 40.300 connettori. E gli aerei non sono mai uno uguale all'altro, perché i clienti - proprio una delle novità introdotte dalla programmazione e gestione avanzata computerizzata - possono ordinarli quasi alla carta, dalla base di una serie di optional e menu di scelta. Un casino epocale. Che ha costretto Airbus a riprogettare praticamente il tutto: la cablatura dell'aereo, il modo in cui viene messa in posa, la sua gestione e manutenzione.

Arrivati a metà del processo, cioè subito prima di capire come fare una nuova catena di montaggio, il lavoro era talmente in ritardo da rischiare di far fallire Airbus. Cosicché è stato studiato l'attuale piano di emergenza, che dura da poco meno di un anno e durerà ancora un annetto, in base al quale in buona sostanza alcune migliaia di elettricisti super-specializzati sono state portati dalla Germania in Francia e si mettono a cablare a mano l'A380 in loco, cioè a Tolosa dove viene fatto l'assemblaggio finale. Il lavoro "normale", cioè la cablatura della belva dei cieli, inizierà più avanti.

L'effetto? A parte aver quasi distrutto Airbus, fatto cancellare il progetto della versione cargo dell'A380 (se ne riparlerà più avanti, quando quello normale per passeggeri volerà anche nella catena di montaggio) e provocato ritardi a cascata anche nella realizzazione dell'A350, il velivolo medio il cui radicale redesign era stato imposto da ILFC, ha dimostrato che le cose troppo complesse, nonostante l'uso del computer, non sempre vengono bene. E il buco, anziché nella ciambella, si rischia di farlo nell'acqua.

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